El protocolo familiar no es un documento, es un acuerdo que nadie quiere firmar hasta que ya es tarde

Después de más de quince años trabajando con empresas familiares, he visto el mismo patrón repetirse con una precisión casi aburrida: la familia sabe que necesita un protocolo familiar, lo pospone durante años, y termina redactándolo apurada, en medio de una crisis, cuando ya perdió la mitad de su utilidad. Un protocolo escrito bajo presión no ordena nada; documenta la pelea que ya empezó.

El protocolo familiar es, en su forma más simple, el conjunto de reglas que una familia se pone a sí misma sobre su relación con la empresa: quién puede trabajar ahí y bajo qué condiciones, cómo se reparten utilidades, qué pasa con las acciones si alguien se divorcia o fallece, quién puede sentarse en la junta directiva y quién no, aunque sea hijo del fundador. No es un documento legal en el sentido estricto, no sustituye estatutos ni testamentos, pero es el acuerdo que le da sentido a todos los demás documentos, porque nombra en voz alta lo que la familia normalmente prefiere no discutir.

El caso de una empresa de manufactura con dos ramas familiares.

Trabajé con una empresa de manufactura en Guatemala, fundada por dos hermanos hace treinta y cinco años. Cada hermano tenía tres hijos. Durante dos décadas, la empresa creció sin ningún acuerdo escrito sobre nada de esto: los sueldos de los familiares que trabajaban ahí los decidía el fundador de turno, según su criterio del momento, y los hijos que no trabajaban en la empresa recibían dividendos irregulares, sin fórmula ni calendario.

Cuando el primer hermano falleció, sus tres hijos heredaron su participación en partes iguales. Dos de ellos no trabajaban en la empresa y empezaron a exigir dividendos más altos y más frecuentes, mientras el hermano que sí trabajaba ahí, y llevaba diez años sin subirse el sueldo por "cuidar la caja", sintió que le estaban cobrando un esfuerzo que nadie reconocía. La otra rama familiar, la del hermano que seguía vivo, quedó atrapada en medio de una disputa que no era suya pero que paralizó decisiones de inversión durante casi dos años, porque cualquier propuesta se leía primero como jugada política entre ramas.

Cuando finalmente se sentaron a redactar un protocolo, la discusión más difícil no fue la fórmula de dividendos, eso se resolvió en un par de sesiones. Fue reconocer, por escrito, que trabajar en la empresa y ser dueño de la empresa son dos cosas distintas, y que cada una se paga y se premia de forma diferente. Ese principio, que hoy parece obvio dicho así, les costó nueve meses de reuniones aceptarlo entre ellos.

Pero, ¿Por qué la mayoría lo deja para después?

Según datos de DINEL, más del 85% de las empresas en Guatemala son familiares y el 75% todavía está en la primera generación. Eso significa que la mayoría de estas empresas todavía no ha vivido el momento en que las reglas no escritas dejan de alcanzar: la llegada de la segunda generación, un divorcio, una herencia repartida entre hermanos que no se llevan igual de bien que sus padres. Mientras el fundador sigue al mando, las reglas viven en su cabeza y funcionan porque él las aplica con criterio y autoridad. El problema aparece cuando esa autoridad ya no está, y lo único que queda es la memoria selectiva de cada quien.

Siete de cada diez empresas familiares no sobreviven la transición a la segunda generación. No es porque el negocio deje de ser rentable. Es porque nadie definió a tiempo qué pasa con la propiedad, el mando y las expectativas cuando el fundador ya no está para arbitrar.

¿Qué debe contener y qué no?

Un protocolo familiar razonable no necesita anticipar cada escenario posible, pero sí debe cubrir cuatro áreas mínimas: ingreso y salida de familiares de puestos de trabajo, criterios de reparto de utilidades y dividendos, qué pasa con las acciones ante muerte, divorcio o venta a un tercero, y cómo se toman las decisiones que afectan a la familia como grupo, para eso normalmente se necesita un consejo de familia aparte. Lo que no debe contener es una lista de buenas intenciones sin mecanismo: decir "privilegiaremos la armonía familiar" no resuelve nada si no dice quién decide cuando dos posturas chocan.

El protocolo tampoco se redacta en una sola sesión ni lo escribe un abogado solo, sin la familia presente. Se construye en varias conversaciones, con cada rama familiar teniendo voz, y se revisa cada pocos años, porque la familia cambia y las reglas que sirvieron hace diez años pueden ya no encajar con la realidad actual.

¿Existe hoy algún documento escrito que diga qué pasa con las acciones de su empresa si usted faltara mañana? ¿Sus hijos o hermanos saben, sin tener que preguntarle a usted, bajo qué criterio se reparten las utilidades? ¿Ha tenido esa conversación difícil sobre trabajo versus propiedad, o la sigue evitando porque "por ahora las cosas van bien"?

Espero que este artículo te pueda dar una mejor guía, aclarar tus dudas y te motive a actuar, a tomar acción.
Synergo Asesores Empresariales te acompañamos en tu empresa familiar en el diseño e implementación de estructuras de gobierno corporativo adaptadas a su etapa y tamaño. Si quieres explorar cómo aplicarlo en tu empresa, escríbenos y será un gusto poder acompañarte.

Nos Leemos en la próxima.

Synergo Asesores Empresariales.
“Empresas familiares que perduran.”

¿Quieres evaluar el nivel de profesionalización de tu empresa? Agenda una consulta en [synergoasesores.com] o escribe a hola@synergoasesores.com.